Flexibilidad laboral: Cuando el "plus" se convierte en necesidad

El trabajo flexible ha dejado de ser un beneficio extra para convertirse en una norma empresarial. Aun así, muchas organizaciones siguen actuando de forma reactiva, haciendo ajustes puntuales o volviendo a modelos del pasado, en lugar de aprovechar el cambio y sacarle verdadero partido. 

Cuando hablamos de “flexibilidad”, solemos pensar en teletrabajo o en horarios comprimidos, pero eso es solo la superficie. En su mejor versión, la flexibilidad no es una lista de concesiones, sino una mentalidad de diseño: repensar cómo el trabajo puede adaptarse mejor a las personas… y cómo las personas pueden impulsar el rendimiento de forma más sostenible.

Ofrecer trabajo flexible en su forma más básica es sencillo. Diseñarlo bien requiere más dedicación.
La diferencia está en la intención. Una política indica lo que se puede hacer. Un enfoque basado en el diseño parte de una pregunta más profunda: ¿Qué necesitan las personas para tener éxito y cómo puede eso alinearse con los objetivos globales de la organización?
Si las políticas de flexibilidad no se adaptan al tipo de trabajo ni a las necesidades del negocio, corren el riesgo de convertirse en un conjunto de concesiones que no satisfacen a nadie. Pero cuando la flexibilidad se aborda como un sistema  y no como un privilegio, se convierte en una herramienta de alineación real, no solo de adaptación.

Muchas organizaciones están inspirándose ahora en el diseño centrado en las personas. Es un enfoque práctico que invita a los líderes a dar un paso atrás, observar qué funciona realmente y construir desde cero.

Aplicar esta mentalidad al trabajo flexible se basa en varios principios clave:

• Empatizar – Entender qué ayuda a las personas a concentrarse, colaborar y recuperarse.
• Definir – Identificar los objetivos que realmente importan en cada equipo y función.
• Idear – Explorar nuevas formas de organizar los flujos de trabajo, los rituales y los hábitos de colaboración.
• Probar y evolucionar – Poner en marcha ideas, recoger feedback y ajustar sobre la marcha.

Este enfoque es especialmente útil en el contexto actual, porque permite variar según el entorno sin perder coherencia. Y refleja una realidad cada vez más evidente: no existe un único modelo que funcione para todos, todo el tiempo.

Como resume Katleen:
“Evita imponer reglas rígidas. Involucra a las personas para crear lo que funciona. Lanza pilotos, escucha y mantente abierto a adaptar.”

Uno de los errores más comunes es pensar que consistencia significa uniformidad. En la práctica, lo que funciona para un equipo puede ser ineficaz o incluso perjudicial para otro.

Las estrategias de flexibilidad más eficaces se construyen en torno a factores como:

• Tipo de función o actividad – No todas las tareas pueden hacerse de forma remota o autónoma.

• Configuración del equipo – Los equipos globales necesitan coincidencias horarias estructuradas, mientras que los grupos presenciales pueden permitirse ritmos más flexibles.

• Ciclo del negocio – En periodos operativos intensos se requiere estabilidad; durante fases de innovación, puede convenir más libertad.

• Circunstancias individuales – Las necesidades varían según la situación personal: cuidados familiares, salud, neurodivergencia o niveles de energía, por ejemplo.

La equidad viene de la capacidad de respuesta, no de la repetición. Por eso el objetivo es crear estructuras que impulsen el rendimiento, pero con margen para una variación significativa.

Para pasar de la intención a la acción, estas son cinco áreas clave en las que centrar el diseño:

1. Tiempo – Establecer ventanas claras para la colaboración y proteger momentos de concentración profunda.
2. Ubicación – Definir cuándo el tiempo presencial aporta valor… y cuándo no.
3. Ritmo – Combinar momentos sincrónicos con espacios para avanzar de forma asíncrona.
4. Límites – Fomentar la seguridad psicológica normalizando el descanso, el foco y la recuperación.
5. Visibilidad –  Basar la responsabilidad en objetivos claros y herramientas compartidas, no en el control pasivo.

Estas palancas funcionan mejor cuando se alinean tanto con las necesidades del negocio como con la dinámica de los equipos. Si se diseñan bien, aumentan la energía y la confianza, y reducen la confusión y el agotamiento.

Incluso las estrategias de flexibilidad mejor pensadas pueden fallar si su implantación carece de claridad o consistencia. Algunos problemas habituales son:

• Falta de entendimiento común
  Si cada persona entiende algo distinto por “flexibilidad”, el resultado puede ser el caos. La claridad genera confianza, y eso se consigue con documentación clara, accesible y compartida de forma recurrente.
• Asumir que la equidad es tratar a todos igual
  Ofrecer el mismo esquema a todo el mundo puede parecer justo, pero puede pasar por alto necesidades relevantes. La verdadera equidad se construye reconociendo y respetando las diferencias, no uniformándolas.
• Micromanagement en remoto
  Controlar no es lo mismo que apoyar. Hablar de confianza o transparencia no sirve si las personas se enfrentan a chequeos constantes o se les pide instalar software intrusivo. Lo importante es establecer expectativas claras y consensuar indicadores de rendimiento.
• Diseñar solo para una parte del equipo
  Es habitual que los puestos de oficina reciban toda la atención. Pero la flexibilidad importa en todos los sectores, funciones y niveles, desde la logística y el retail hasta la sanidad. En un momento en que muchos buscan nuevas formas de equilibrar su vida y carrera, la fidelización del talento pasa por una mentalidad más abierta.

Katleen lo resume con claridad:
“Uno de los mayores retos para RR. HH. es la incoherencia interna. Las diferencias de roles, horarios o convenios dificultan una oferta equitativa. Pero ignorarlas no hace que desaparezcan: solo genera más fricción.”

Cuando la flexibilidad se diseña con intención, el impacto es profundo:

• Las personas gestionan mejor su energía, tiempo y colaboración.
• Los equipos se comunican con mayor fluidez y menos fricción.
• Las oficinas se utilizan con sentido, no por apariencia.
• El liderazgo se centra en resultados y alineación, no en la presencialidad.
• Mejora el compromiso —no por una única medida, sino porque todo el sistema funciona mejor.

Estos resultados no son teóricos. Son visibles en empresas que han entendido que la flexibilidad no es una concesión, sino una capacidad estratégica.

El trabajo flexible ha pasado de ser un privilegio, a una solución de urgencia durante la pandemia, y hoy ya forma parte esencial del mundo laboral. Pero eso no significa que lo sepamos todo sobre cómo aplicarlo bien.

Las organizaciones más resilientes son las que entienden la flexibilidad como un reto dinámico: algo que exige reflexión, ajustes y responsabilidad compartida. No la ofrecen como un añadido, la diseñan con intención. Con propósito, con empatía y con una visión clara de hacia dónde quieren ir.