La gran fuga en RR. HH. y nómina: cómo la jubilación está llevándose décadas de experiencia clave

Imagina esta situación: Carmen, responsable de nómina desde hace 28 años, anuncia que se jubila. Es la persona que sabe por qué determinados empleados reciben ese ajuste “especial” cada trimestre, cómo interpretar las particularidades de cotización en distintos convenios o comunidades autónomas, y qué acuerdos con proveedores se han ido construyendo a lo largo de los años. En tres semanas se irá. Y con ella, casi tres décadas de conocimiento que no aparece en ningún manual ni en ningún sistema. 

La historia de Carmen no es una excepción. En España, como en el resto de Europa, las organizaciones están viviendo un cambio generacional profundo en las áreas de RR.HH. La jubilación progresiva de profesionales con una larga trayectoria está provocando una pérdida silenciosa de conocimiento crítico, justo en un momento en el que la complejidad normativa, tecnológica y organizativa no deja de crecer. 

La fuga de conocimiento en RR. HH. no se limita a procedimientos técnicos. Cuando se jubilan profesionales con experiencia, las organizaciones pierden contexto, criterio y memoria histórica. 

Son personas que recuerdan por qué se implantaron determinadas políticas, qué soluciones fracasaron en el pasado y cómo interpretar señales sutiles que anticipan conflictos laborales, incidencias en nómina o problemas de cumplimiento. En España, donde la normativa laboral combina legislación estatal, convenios colectivos y particularidades territoriales, ese conocimiento acumulado resulta especialmente valioso. 

En nómina, por ejemplo, un profesional con experiencia no solo “calcula salarios”. Entiende el entramado de cotizaciones a la Seguridad Social, los cambios legislativos recurrentes, las particularidades de determinados colectivos, las regularizaciones complejas y la lógica histórica detrás de beneficios o complementos salariales. Ese saber no se aprende en un curso ni se resuelve con una búsqueda rápida: se adquiere gestionando casos reales durante años. 

En RR.HH., la brecha es aún más profunda. Los profesionales veteranos poseen una comprensión intuitiva de la cultura organizativa, de las dinámicas humanas y del delicado equilibrio entre cumplimiento normativo y gestión de personas. Saben cómo comunicar decisiones difíciles, cómo leer el clima laboral y cómo anticiparse a situaciones de riesgo antes de que escalen. Esa inteligencia emocional y ese criterio contextual no se improvisan. 

Mientras tanto, las nuevas generaciones que se incorporan a RR.HH. llegan con perfiles distintos. Son profesionales digitalmente preparados, con una gran capacidad de adaptación tecnológica y una mentalidad orientada a la innovación. Todo ello es positivo y necesario. 

Sin embargo, aterrizan en organizaciones donde los programas de formación estructurada se han reducido, el mentoring informal ha desaparecido y se confía, en exceso, en que los sistemas tecnológicos compensen la falta de experiencia. 

El resultado es un escenario delicado: profesionales muy competentes en el uso de herramientas, pero con un conocimiento limitado del “por qué” detrás de los procesos. Ejecutan tareas, pero les cuesta resolver incidencias no estándar, interpretar excepciones o gestionar situaciones humanas complejas. Y cuando algo falla, la falta de contexto se hace evidente. 

Las consecuencias de esta pérdida de conocimiento ya se están manifestando en muchas empresas españolas: 

• Incidencias de cumplimiento por desconocimiento del contexto normativo o de decisiones históricas.
• Descenso en la satisfacción de las personas cuando RR.HH. no consigue gestionar situaciones sensibles con la empatía y el criterio necesarios.
• Errores en nómina derivados de no comprender excepciones, regularizaciones o casuísticas específicas.
• Repetición de errores del pasado, al perderse la memoria organizativa que actuaba como “anticuerpo” frente a malas decisiones ya probadas. 

Más allá de cada empresa, el impacto es sectorial. Cuando una generación completa abandona el mercado laboral sin transferir su conocimiento, se corre el riesgo de empobrecer las buenas prácticas y rebajar el nivel de excelencia profesional alcanzado durante décadas. 

Estrategias para preservar el conocimiento  

Las organizaciones que se están adelantando al problema entienden que la transferencia de conocimiento no es un documento de traspaso, sino un proceso continuo. 

• Programas de mentoring estructurados 

No basta con “acompañar” durante unas semanas. Los programas eficaces establecen relaciones formales de mentoring durante meses, con objetivos claros y tiempo protegido para compartir conocimiento real, no solo tareas. 

•  Formación cruzada y eliminación de dependencias críticas 

Evitar que el conocimiento clave resida en una sola persona es fundamental. Compartir responsabilidades y crear solapamientos reduce riesgos y favorece el aprendizaje entre generaciones. 

• Documentación con contexto 

No se trata solo de documentar procesos, sino de capturar el razonamiento, las decisiones pasadas y las lecciones aprendidas. El “por qué” es tan importante como el “cómo”. 

• Transiciones prolongadas 

Cada vez más organizaciones optan por modelos flexibles en los que las personas que se jubilan permanecen un tiempo como apoyo o consultores internos, permitiendo una transferencia gradual y efectiva. 

La tecnología es clave, pero no suficiente por sí sola. Las plataformas de gestión del conocimiento, la formación digital o la automatización pueden ayudar a capturar y difundir experiencia, pero no sustituyen el juicio humano. 

El verdadero valor surge cuando la tecnología libera tiempo para que las personas se centren en lo que realmente requiere experiencia: resolver casos complejos, gestionar relaciones y tomar decisiones con impacto. 

Las organizaciones que saldrán reforzadas de este cambio generacional son las que tratan la gestión del conocimiento como una prioridad estratégica. Invierten en formación, fomentan culturas donde la experiencia se valora y crean sistemas que evitan que el saber crítico desaparezca con una jubilación. 

Esto implica cambiar la mirada: dejar de ver a los profesionales senior como un coste cercano a su fin y empezar a reconocerlos como activos clave, cuyo conocimiento debe preservarse y compartirse. 

El futuro de RR. HH. y nómina en España no tiene por qué estar marcado por la pérdida de conocimiento. Con las decisiones adecuadas, es posible combinar la experiencia acumulada con el talento emergente y construir organizaciones más sólidas, eficientes y humanas. 

El tiempo corre. La pregunta no es si este reto afectará a tu empresa, sino si estarás preparado cuando ocurra.