Patricia Iglesias: HR Director en Tappx

En un entorno empresarial donde la transformación cultural y el liderazgo humanista se han convertido en palancas estratégicas, conversar con Patricia Iglesias, Chief People & Culture Officer en Tappx, es adentrarse en una visión del área profundamente conectada con el negocio y, sobre todo, con las personas. Con una trayectoria marcada por la apuesta por el desarrollo del talento y la creación de entornos de confianza, Patricia defiende un modelo de RRHH con impacto real: menos centrado en la gestión administrativa y más orientado a impulsar culturas coherentes, liderazgos conscientes y organizaciones capaces de crecer sin perder su esencia humana. 

La diversidad de funciones, de interacciones y de tareas que tengo cada día. Pero, sobre todo, el impacto de nuestro trabajo, el legado que dejamos, todo lo que podemos cambiar desde una posición como la nuestra.  

Trabajamos con lo más complejo y lo más potente que existe en una organización: las personas. Y eso significa emociones, talento, egos, miedos, sueños, poder, vulnerabilidad… lo que viene a ser la vida real. Y es un reto enorme. 

Me apasiona acompañar a líderes a crecer. Me gusta ver cómo un equipo pasa de sobrevivir o tener miedo a confiar y crecer. Me gusta diseñar estructuras que no ahoguen el talento, sino que lo impulsen. Y, sobre todo, me gusta cuando la cultura deja de ser un eslogan y se convierte en una experiencia cotidiana coherente. 

Trabajar en RRHH, cuando se hace con responsabilidad y visión de negocio, es una posición de influencia real. Y eso, bien utilizado, puede transformar compañías enteras. 

Creo que tenemos un gran reto en profesionalizar el área sin perder humanidad. Y más con la irrupción de la IA en la mayoría de los puestos de trabajo. 

Aún hay demasiadas organizaciones donde RRHH es reactivo, administrativo o paternalista. Necesitamos más datos, más impacto medible, más conversación con dirección… pero también más valentía. 

Debemos dejar de querer caer bien y empezar a querer hacer lo correcto. Eso implica conversaciones incómodas, decisiones difíciles y límites claros. 

Fomentar la seguridad psicológica y el liderazgo humanista en las organizaciones es clave, y RRHH es quien debe abanderarlo, pero no puede hacerlo sin incomodidad. Porque no vale el buenismo... 

Y, por otro lado, tenemos que cuidarnos más (somos quienes cuidamos). El síndrome de “salvadores organizativos” no ayuda a nadie. 

Siempre hay retos, pero actualmente veo varios que suelen ser comunes: 

• Gestionar la fatiga organizativa en entornos de alta exigencia.
• Fomentar la pertenencia en modelos híbridos y remotos.
• Acompañar generaciones con expectativas muy distintas.
• Equilibrar velocidad e identidad cultural.
• Ayudar a crear entornos más seguros y liderazgos más humanistas. 

Y hay un reto que me parece difícil pero importantísimo: evitar que la urgencia del negocio devore la cultura. 

Más allá de las modas, porque las hay, creo que hay cinco tendencias con impacto: 

1. People Analytics (pero con sentido): medir para decidir mejor, no para controlar más.
2. Feedback continuo y bidireccional, integrado en la cultura, no como evento anual.
3. Rediseño del liderazgo: menos jef@ héroe, más líder facilitador@.
4. Salud mental y bienestar estructural, como estrategia.
5. Employer Branding auténtico, alineado con la experiencia real, no con marketing vacío. 

Insisto mucho en ésto, pero el futuro de RRHH debe ser mucho más humano que nunca. 

La inteligencia artificial es una herramienta muy útil, y estoy muy a favor de ella. 

Puede optimizar selección, análisis de datos, aprendizaje personalizado o gestión del conocimiento, entre otras muchas cosas. Pero no sustituye el criterio, la ética ni las conversaciones difíciles. 

El riesgo que veo es el de delegar demasiado en la tecnología decisiones que requieren juicio humano. El reto está en usar la IA para liberar tiempo operativo y dedicarlo a lo que realmente aporta valor: escuchar, acompañar, diseñar cultura. Más humanismo (lo sé, soy muy pesada). 

Que estudie negocio. Mucho. 

Que aprenda a vender. Por qué no. 

Que entienda cómo gana dinero su empresa. Que se siente con ventas, con producto, con operaciones. Que no se limite a “su área”. 

Que trabaje su autoconocimiento. No se puede acompañar inseguridades ajenas si no se han mirado las propias. 

Que sea valiente. En RRHH va a estar entre tensiones. No podemos intentar gustar a todo el mundo. Hay que ser coherentes. 

Y, sobre todo, que recuerde esto: nuestra función no es salvar a nadie. Es crear sistemas donde las personas puedan crecer, acompañadas, pero autónomas y seguras.