Fernando Castellote : Head of People & Culture en Clasing

En esta nueva charla con expertos hablamos con Fer Castellote, profesional de Recursos Humanos especializado en cultura, liderazgo y transformación organizativa. Actualmente lidera el área de People & Culture en Clasing, donde trabaja para construir organizaciones más humanas, sostenibles y alineadas con el negocio. 

Además de su rol actual, Fer se ha convertido en una voz muy activa dentro de la comunidad HR, impulsando conversaciones sobre liderazgo consciente, experiencia del empleado, managers y futuro del trabajo. A través de distintas iniciativas y espacios de divulgación, comparte una visión de Recursos Humanos más estratégica, cercana y conectada con los retos reales de las organizaciones. En esta entrevista reflexiona sobre la necesidad de simplificar procesos, humanizar la tecnología y preparar a líderes y equipos para un entorno en constante cambio. 

Lo que más me gusta es poder estar presente en todos los momentos importantes de la vida profesional de una persona dentro de una organización. Desde la contratación, pasando por su crecimiento, sus errores, sus aprendizajes y su desarrollo, hasta el momento de decir adiós como se merece y darle las gracias por todo lo que ha aportado al proyecto. 

Ser espectador de primera fila de todas esas experiencias y, en algunos casos, poder influir positivamente en ellas hace que trabajar en Recursos Humanos merezca muchísimo la pena. 

Últimamente, además, disfruto especialmente de debatir con CEOs, cuestionar decisiones, poner encima de la mesa el impacto humano de las estrategias… y sí, confieso que eso también me divierte bastante 😅. 

En no olvidar algo básico: si queremos cuidar el negocio, primero tenemos que cuidar a las personas. Humanizar la organización no es un “nice to have”, es una palanca directa de resultados. 

Implantar tecnología sin tener en cuenta el contacto humano en la ecuación es fracaso asegurado. Como profesionales de People debemos poner el foco en cultivar y entrenar la creatividad, la curiosidad y el pensamiento crítico. 

Estas capacidades no solo nos ayudan a impactar en el negocio, sino también a mejorar de verdad la vida profesional de empleados y managers. Y ahí está, para mí, el verdadero valor de nuestro rol. 

Tenemos que modernizar nuestros procesos, algunos son de 1950, hacerlos más simples y obsesionarnos con simplificar, no con complejizar. Menos burocracia, más impacto. 

 Otro punto clave es empezar a trabajar los proyectos con una mentalidad real de partners internos. 

 Por ejemplo si quiero modernizar el onboarding, trabajo de la mano de Branding. 

 Si quiero mejorar procesos internos de People, voy de la mano de Operaciones. 

HR no podemos permitirnos el lujo de trabajar por silos ni solos.  

 Y, por último, desarrollar de verdad nuestro rol estratégico con los tres niveles de la organización: 

•  Dirección: ser sparring estratégico, cuestionar, traducir la estrategia de negocio a impacto en personas y cultura, y ayudar a tomar decisiones difíciles con perspectiva humana.
• Managers: acompañarlos en su evolución como líderes, darles herramientas, criterio y contexto. No salvarles los problemas, sino ayudarles pensar mejor.
• Empleados: diseñar experiencias claras, coherentes y justas, donde sepan qué se espera de ellos, cómo crecer y cómo contribuir al proyecto. 

En educación y tecnología el gran reto es equilibrar velocidad y sentido. La tecnología avanza muy rápido, pero las personas no cambian al mismo ritmo. 

Tenemos que ser capaces de atraer y desarrollar talento en un entorno hipercompetitivo, mantener la empleabilidad constante y, al mismo tiempo, no perder el propósito de que estamos para ayudar a las personas a aprender mejor y más rápido. 

Otro reto clave es gestionar el agotamiento, la sobreexposición al cambio y la presión por la innovación continua, sin caer en dinámicas de “hustle” encubierto. 

Y, por supuesto, preparar a líderes que no solo sepan de tecnología o negocio, sino que sepan liderar personas en contextos complejos. 

Me salen unos cuantos:  

• Digitalización inteligente de procesos, con foco en liberar tiempo y no en añadir más herramientas.
• Hiperpersonalización de la experiencia del empleado, entendiendo que no todos necesitan lo mismo en el mismo momento.
• Cuidar de los managers, los pobres están al límite, así que foco en construir un liderazgo consciente y sostenible en las organizaciones, especialmente en managers de primera línea.
• Empezar a utilizar los datos para tomar mejores decisiones, sin deshumanizar ni convertir a las personas en métricas.  

Pierde la vergüenza y manda invitaciones a cafés, virtuales o presenciales, a profesionales de People de los que creas que puedes aprender. Pregunta, escucha y contrasta. 

Ojalá yo lo hubiera hecho antes. Me habría ahorrado muchas horas de retrabajo, errores evitables y algún que otro golpe innecesario 😅. 

En RRHH se aprende mucho estudiando, pero se aprende muchísimo más conversando con otros.