El absentismo laboral suele resumirse en una tasa. Es útil, pero no suficiente. Dos organizaciones pueden registrar un porcentaje parecido y enfrentarse a realidades completamente distintas

Cuando el informe de absentismo llega a RR. HH., sus efectos ya están repartidos por toda la empresa. Operaciones ha reorganizado turnos, Finanzas registra costes adicionales, los mandos redistribuyen tareas y Prevención puede estar observando señales de carga o desgaste. Sin embargo, la responsabilidad formal suele seguir concentrada en el área de Personas.

Cuando una baja se prolonga, el parte médico deja de ser el único hito relevante para la empresa. Aumenta la incertidumbre sobre la capacidad disponible, se acumulan decisiones provisionales y la futura reincorporación requiere más coordinación. Limitar la gestión a registrar fechas, aplicar la prestación y esperar el alta mantiene el expediente al día, pero no prepara a la organización ni a la persona para lo que viene después.

Una empresa puede ofrecer talleres sobre gestión del estrés, una aplicación de bienestar y sesiones de mindfulness y, al mismo tiempo, mantener equipos sometidos a cargas poco sostenibles, prioridades cambiantes o turnos difíciles de conciliar. Las actividades son visibles. Las condiciones que organizan el trabajo, mucho menos.

Con una sólida trayectoria en Recursos Humanos, Carla Costa ha acompañado a personas, líderes y organizaciones en sus procesos de crecimiento y transformación, conectando el desarrollo profesional y el liderazgo con la estrategia empresarial.

Cuando una persona se ausenta, el trabajo rara vez desaparece. Los pedidos siguen entrando, los turnos deben completarse, los plazos no se detienen y el nivel de servicio permanece. La capacidad disponible disminuye, pero la demanda continúa. Esa diferencia acaba repartiéndose entre quienes sí están.

¿Qué puede ocurrir en dos empresas que registran exactamente la misma tasa de absentismo laboral?

El informe ofrece una visión 360° del absentismo laboral para comprender sus causas, su evolución y su impacto en las organizaciones.

El trabajo flexible va mucho más allá de decidir dónde o cuándo trabajan las personas. Para que sea efectivo y sostenible, debe beneficiar a los empleados y contribuir al rendimiento de la organización.

Conseguirlo requiere diseñar el modelo de forma intencionada. La coordinación de los equipos, la claridad de las expectativas y el equilibrio entre el trabajo síncrono y asíncrono son algunos de los elementos que determinan si la flexibilidad facilita el trabajo o termina añadiendo nuevas dificultades.

No se trata únicamente de ofrecer más libertad, sino de crear las condiciones necesarias para que las personas puedan organizarse, colaborar y cumplir sus objetivos con autonomía.

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Un día estás intentando decidir si merece la pena bajar otra vez a la playa y, unos cuantos después, tienes catorce pestañas abiertas, tres reuniones antes de comer y un correo que empieza con un inquietante “a la vuelta lo vemos”. 

Con más de dos décadas en RR. HH., Marga Maldonado ha liderado áreas de People, acompañando a personas y organizaciones en su crecimiento y transformación.